Dell: 次の一手

先学期、「Strategic role of information technology」というクラスを受講した際、最終プレゼンでDellを取り上げたチームがあった。DellがDirect sellingやCall centerにいかにITを駆使して優位性を築いてきたか、という内容だった。
それ自体には賛同しながらも、「それって'Strategic'なのではなく'Operational excellence'なんじゃないの」という疑問が残り続けた。つまりDellは本当に戦略的な（オペレーション上の、ではなく）優位性を持っているのか。または持っていたとしてもSustainableなのか。

Business Weekの記事に、その辺の話が取り上げられていた。
It's Dell vs. the Dell Way

For the past 22 years, Dell has laid waste to mighty rivals with one of the most groundbreaking business innovations of the past half-century: selling technology products directly to customers via the telephone, and later the Internet, instead of going through retail stores or resellers. But now the remaining competitors, such as Hewlett-Packard (HPQ), have narrowed the gap in productivity and price.

That leaves Dell in a tight spot. Rollins and Michael S. Dell, founder and now chairman, must either come up with another breakthrough innovation or face a future of slugging it out on near-equal footing with rivals. "Michael broke the paradigm about how to run a computer business, but they haven't been so great at finding the next paradigm," says David Yoffie, a professor at Harvard Business School. "That's the big challenge for Dell the company and for Michael."

デルは勝ち続けてきたが、ついに単なる生産性（とビジネスモデルが可能にするプライス）の優位はほぼなくなり、売り上げの伸び率は滞っている。これに何とかブレイクスルーをもたらさなくてはならない。そして、マイケル・デルはそれをすることができるのだろうか。

確かにパソコンは一部を除いてもはや完全にコモディティと化している。アメリカではハロウィーンの次の金曜日に大バーゲンが行われるのだが、去年のバーゲンでは299ドルのノートPCや99ドルのデスクトップPCが売られていた。各社の差異化もAppleを除いて殆ど無いと言ってもいいと思う。（日本ではレッツノートとかまだ頑張っているのかもしれないが、アメリカではDellかIBM、HPのラップトップぐらいしか見かけず、どれも似たり寄ったりである。）

さて、どうすればいいか。
Business Weekでは、早速誰かの見当違いなコメントが紹介されている。

Dell has long been known for its strict financial and operational discipline. But some in the industry say what's needed now is a willingness to experiment, perhaps with larger acquisitions, perhaps with selling through retailers or resellers. "Dell is still singing the same old song," says analyst Mark D. Stahlman of Caris & Co.

新しいチャレンジが必要なのはわかるが、買収とかRetailを使うことが新しいチャレンジの例だというのは根本的に次元の違う話。買収は手段であって目的ではないので、それ自体がチャレンジになることはありえない。Retailに乗り出す、というのはもっと論外。行き詰ってヤケクソになっているようにしか見えない。

アメリカ人って戦略思考に強いのかというイメージを持っていたが、ビジネススクールに来てそのイメージは変わった。もちろん強い人もいるのだが、すぐ安易に「買収すればいい」「値段を下げればいい」とか言い出す人も多い。

確かに、今までビジネスモデルの優位性により生み出される価格、生産性などで戦ってきた会社に、いきなりブレイクスルーを求めるのも難しい話ではある。

People are mesmerized by new digital gear with unique features and style. Commodity technologies, such as plain-vanilla PCs, are passé.

That's a difficult development for Dell. It spends less on research and development ($463 million) than Apple Computer (AAPL) ($534 million), despite being four times Apple's size. "Not investing in R&D works great in the commoditized PC world," says Vinnie Muscolino, general partner with Babson Capital Management. "It doesn't work as well in other areas."

DellのR&D費用はアップルより少ない。単純に費用だけでなく、これまでの戦略、指向性、Advantage、すべてにおいてアップルはイノベーションを重視してきた。PCがコモディティ化し、その他のデジタル製品の注目度がアップしている今、Appleは優位な立場にある。

zakmさんのエントリ: (アップルがデルを超えた日)

DellのPCシェアはなおも磐石の世界一、にもかかわらず、Appleの時価総額はDellを越えている。

Some analysts say it's time for the company to invest more in R&D to spice up products. That's not happening so far. Dell recently axed one research group assigned to examine and prepare for future trends.
（中略）
If Rollins and Dell want to keep up the company's image as one of the great stock market performers of all time, they may have to think different.

アナリストは皮肉にも、「think different」と、Appleのかつてのキャッチコピーにひっかけて結んでいる。しかし、R&Dを増やすだけで解決するなら誰も苦労しない。Dellは、PCのプロダクトライフサイクルを見極め、もっと早いうちから成功モデルを脱皮してシフトしていく必要があった。PDAやディスプレイなどの新製品ラインナップはそれを狙ったものだったのだろうが、うまくいかなかった。Dellは結局「いかに売るか」の部分がうまかったのであり、「新しいクールなものを作る」ことは得意ではなかったのだ。

どうすればいいか、簡単には思いつかないが（戦略の授業のときBainの人に話を聞いたが、Dellは多くのBainのコンサルタントを引き抜いていったそうだ。彼らにも有効な手は打てていないのだから･･･）、Dellの強みがビジネスモデル、生産性、そして（クールさではなく、信頼性としての）ブランド、だと考えると、PCのようにアセンブリするだけで、Direct modelで売れる商品ラインナップを増やしていくこと、今ならHDD TVとかRecorderなどデジタル家電系で何かあるのではないか。もうひとつはDirect modelで培ったカスタマーサポート/サービス、最近質が落ちているらしいが、これをテコに、サポートが必要な商品を売っていくこと。その際、競合する商品でなければ、Dell以外の商品も売っていくこともオプションとして考えられる。R&D投資によるInnovativeな新製品開発は、不得意だしそういう文化じゃないから、やめておいたほうがいいと思う。